业务流程管理的三个层次
对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。 在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： －活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 －活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 －活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 －活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率 然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。 一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。 以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度的`研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。 业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。 第三个层次是业务流程重组。 这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。 这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。 以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。 业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。 这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。
流程管理的层级有哪些？
同学你好，很高兴为您解答！ 高顿网校为您解答： 流程管理中每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，是无法一次集中将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，范围会狭窄一些。 企业的经营和管理运作涉及到很多工作的操作，企业管理中，流程按层级范围的特点，分为四个层级：一级核心流程、二级管理流程、三/四级标准作业流程。 一级核心流程是企业管理中最大的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间的信息的交换和工作交接，如果集团型企业或者有很多分支机构的企业，以及流程还包括上级管理部门与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。如经营管理流程，既要考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还要考虑到内部的管理基础，各级部门的任务分解和执行等等的工作，要从分析发展环境到企业各级各岗位人员的执行检查，再到经营计划执行情况的检查，这个流程是自上而下、自下而上，从年头到年尾为周期的反复沟通和推进，其操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。核心流程一旦发生执行问题，往往会发生整个企业经营上的问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。 这类流程一般不超过30个，多数企业在15-20 个左右。 二级流程基本上是企业内部，涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。如采购管理流程，就是要从物品需求部门提出采购要求，到采购部门完成采购工作，交接到仓储部门管理采购的物品，再将采购入库的信息传递到物品需求部门。这个流程就相对一级路程要短一些，牵涉的面不是很大，关联的部门也不是很多。再比如技术开发，要从调研地质环境、勘察、技术设计等，直到一项技术可以投入到生产实践，技术资料存档结束，但与经营计划比较起来，也还是比较小一些的。 这类流程一般不少于20个，多数企业在30-40个左右。 三级流程基本上是一个大的部门内部工作执行的步骤，比如生产管理流程，就是生产部门从生产计划到生产产品入库的一个过程，虽然也关联到很多部门，比如需要物料采购、设备安装调试、工装管理、生产技术支持等，但就生产操作的过程来说，基本上就是生产部门即可控制和管理工作任务流转的整个过程。 这类流程一般在100个左右。 四级流程基本上就是岗位上，完成岗位作业所需动作的程序啦。比如完成一次设备清洁，完成一次井站检查，完成一次油量计量等。还有一些企业，因为管理的层级关系，在这个地方还要进一步的细分，就会形成很多更为细致的操作流程。这类流程数量最多，有数百个。 作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身，旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。 高顿网校将始终秉承"成就年轻梦想，开创新商业文明"的企业使命，加快国际化进程，打造全球一流的财经网络学习平台！ 高顿祝您生活愉快！如仍有疑问，欢迎向高顿企业知道平台提问！
公司流程管理制度
公司流程管理制度：亲~公司流程管理制度如下公司流程管理制度一、目的通过制定规范的公司流程管理制度，确定流程参与者的职责，建立完整的公司 流程管理体系，提高公司流程运行质量，达到不断提升客户满意度，提高企业竞争【摘要】 公司流程管理制度【提问】 公司流程管理制度：亲~公司流程管理制度如下公司流程管理制度一、目的通过制定规范的公司流程管理制度，确定流程参与者的职责，建立完整的公司 流程管理体系，提高公司流程运行质量，达到不断提升客户满意度，提高企业竞争【回答】 【回答】
管理流程包括哪些
管理流程包括:
1、明确组织战略目标，将目标分解，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，给出流程再造的可行性分析；
2、组织外部环境分析，客户满意度调查，现行流程状态分析，改造的基本设想与目标，改造成功的判别标准；
3、流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，人员配备；
4、挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，成立一个新小组负责实施，工作计划目标、时间等确认；
5、预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，具体的行动策略，观察流程运作状态，与预定改造目标比较分析，对不足之处进行修正改善。
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